تعتمد المنشآت خلال العام سياسات جديدة، وتعقد اجتماعات المجالس واللجان، وتصدر عنها قرارات وتوصيات متعددة، لكن عند تقييم ما نُفذ فعليًا، وما القرارات المتأخرة، وأين توجد حالات عدم الالتزام، قد تجد الإدارة أن المعلومات موزعة بين المحاضر ورسائل البريد وملفات المتابعة.
هنا تظهر قيمة تقارير الحوكمة؛ فهي تجمع أعمال المجلس واللجان والقرارات والسياسات والإفصاحات في صورة تساعد الإدارة على قياس مستوى التطبيق، ومتابعة الملاحظات، وتحديد ما يحتاج إلى قرار أو معالجة، وهي تختلف عن التقارير المالية والإدارية؛ لأنها تركز على كيفية اتخاذ القرارات، ومدى الالتزام بالصلاحيات والسياسات، وفاعلية الرقابة والمتابعة.
في هذا المقال، نوضح كيفية إعداد تقارير الحوكمة، بدايةً من تحديد الغرض وجمع البيانات، وصولًا إلى صياغة الملاحظات والتوصيات ومتابعة خطة المعالجة.
ما المقصود بتقارير الحوكمة؟
تقارير الحوكمة هي وثائق دورية تعرض مستوى تطبيق إطار الحوكمة خلال فترة محددة، وقد تشمل أعمال مجلس الإدارة واللجان، وحالة القرارات، والسياسات المعتمدة، والإفصاحات، ومؤشرات الأداء، وحالات عدم الالتزام، وخطط معالجة الملاحظات.
ولا يقتصر دور التقرير على إثبات انعقاد اجتماع أو اعتماد سياسة، بل يوضح نتائج هذه الأعمال ومدى تطبيقها. فعند اعتماد سياسة لتعارض المصالح، مثلًا، يفترض أن يعرض التقرير تاريخ سريانها، والإفصاحات المقدمة بموجبها، والحالات التي ظهرت، والإجراءات المتخذة لمعالجتها، ومن المهم التمييز بين الوثائق المتقاربة:
- دليل الحوكمة: يحدد القواعد والأدوار والصلاحيات المعتمدة.
- تقرير الحوكمة: يعرض مدى تطبيق هذه القواعد والنتائج المحققة.
- محضر الاجتماع: يوثق المناقشات والقرارات الصادرة في اجتماع معين.
- التقرير السنوي: يعرض أداء المنشأة بصورة أشمل، وقد يتضمن قسمًا للحوكمة.
ما هي أهداف تقارير الحوكمة؟
يساعد التقرير مستخدميه على فهم الوضع واتخاذ قرار بشأنه، لا أن يكون مجرد سجل للأنشطة، وتشمل أهدافه الأساسية:
- قياس مستوى الالتزام بإطار الحوكمة.
- توثيق أعمال المجلس واللجان وقراراتهما.
- متابعة تنفيذ القرارات والتوصيات.
- رصد حالات عدم الالتزام والاستثناءات.
- توثيق الإفصاحات وحالات تعارض المصالح.
- تحديد الفجوات وأولويات معالجتها.
- ربط الإجراءات بالمسؤولين والمواعيد.
- توفير معلومات قابلة للتحقق عند المراجعة.
- دعم الإفصاحات المطلوبة عند انطباقها.
ويختلف مستوى التفاصيل بحسب الجهة المستفيدة؛ إذ يحتاج مجلس الإدارة العليا إلى ملخص يبرز القضايا الاساسية والقرارات المطلوبة، بينما يحتاج مسؤول الحوكمة والإدارات التنفيذية والرقابية إلى تفاصيل الإجراءات والمواعيد.
وقد تستخدم بعض معلومات التقرير جهات خارجية، مثل المساهمين أو المستثمرين أو المراجع الخارجي أو الجهة التنظيمية، لكن التقرير الداخلي لا يُنشر بالضرورة كاملًا؛ فقد يحتوي على معلومات تفصيلية أو سرية لا تدخل ضمن الإفصاح الخارجي.
ما أنواع تقارير الحوكمة؟
يتحدد نوع التقرير وفق الغرض منه والجهة التي ستستخدمه:
- التقرير الدوري: يُعد شهريًا أو ربع سنويًا لمتابعة القرارات والمؤشرات والملاحظات المفتوحة.
- التقرير السنوي: يقدم صورة شاملة عن أعمال الحوكمة خلال العام، وقد يكون مستقلًا أو جزءًا من التقرير السنوي.
- تقرير المجلس أو اللجنة: يركز على الموضوعات الواقعة ضمن اختصاص الجهة المستلمة والقرارات المطلوبة منها.
- تقرير متابعة المعالجة: يعرض الملاحظات والإجراءات التصحيحية والمواعيد ونسب الإنجاز.
- تقرير الإفصاح الخارجي: يعرض المعلومات المطلوب أو المقرر الإفصاح عنها لأصحاب المصالح.
ولا يوجد نموذج واحد يناسب جميع هذه الأنواع؛ لأن الغرض ومستوى التفاصيل والسرية تختلف من تقرير إلى آخر.
خطوات إعداد تقارير الحوكمة
تمر عملية إعداد تقرير الحوكمة بـ 10 خطوات أساسية، على النحو الآتي:
1 – تحديد غرض التقرير ونطاقه
تبدأ عملية الإعداد بتحديد ما يُفترض أن يعرفه القارئ أو يقرره بعد مراجعة التقرير، ويتطلب ذلك تحديد:
- الجهة التي ستستلم التقرير.
- الفترة الزمنية التي يغطيها.
- المجالس واللجان والإدارات المشمولة.
- مستوى التفاصيل المطلوب.
- القرارات التي يُفترض أن يدعمها.
- ما إذا كان داخليًا أو مخصصًا للإفصاح الخارجي.
فالتقرير الموجه إلى مجلس الإدارة تبرز الملاحظات الاساسية والقرارات المطلوبة، أما التقرير الداخلي فقد يحتاج إلى تفاصيل كل إجراء ومسؤول وموعد.
2 – تحديد المرجعيات والمتطلبات المطبقة
لا يمكن قياس مستوى الحوكمة دون مرجع واضح، وقد يستند التقرير إلى:
- دليل الحوكمة في المنشأة.
- السياسات واللوائح الداخلية.
- مواثيق مجلس الإدارة واللجان.
- مصفوفة الصلاحيات.
- قرارات المجلس أو الإدارة العليا.
- المتطلبات النظامية والتنظيمية.
- تعليمات الجهة المشرفة على النشاط.
في السعودية، تختلف المتطلبات بحسب الشكل القانوني للمنشأة ونشاطها وما إذا كانت مدرجة أو تعمل في قطاع منظم، لذلك من الضروري التحقق من نطاق كل متطلب قبل استخدامه في التقييم.
يمثل نظام الشركات مرجعًا أساسيًا للشركات، بينما تُطبق لائحة حوكمة الشركات الصادرة عن هيئة السوق المالية ضمن نطاقها المحدد، وقد تفرض الجهات المنظمة لبعض القطاعات متطلبات إضافية، لذلك لا يصح استخدام نموذج موحد لجميع المنشآت.
3 – توزيع مسؤوليات الإعداد والمراجعة والاعتماد
تحديد المسؤول عن طلب البيانات وتقديمها والتحقق منها وكتابة التقرير واعتماد نسخته النهائية.
قد يتولى مسؤول الحوكمة إعداد المسودة بالتعاون مع أمانة المجلس والإدارة القانونية والالتزام والمراجعة الداخلية والإدارات المالكة للبيانات، ويُفضل الفصل قدر الإمكان بين تقديم المعلومة والتحقق منها؛ فالجهة التي تنفذ القرار ليست بالضرورة الجهة الوحيدة المخولة بتأكيد اكتماله.
4 – جمع البيانات والتحقق من جودتها
تُحدد البيانات والأدلة المطلوبة قبل بدء الكتابة، وقد تشمل:
- تشكيل المجلس واللجان والتغييرات التي طرأت عليه.
- الاجتماعات ونسب الحضور.
- القرارات والتوصيات وحالة تنفيذها.
- السياسات المعتمدة أو المحدثة.
- حالات التفويض والاستثناء.
- إفصاحات تعارض المصالح.
- التعاملات مع الأطراف ذوي العلاقة عند انطباقها.
- حالات عدم الالتزام أو تجاوز الصلاحيات.
- نتائج المراجعات والتقييمات.
- مؤشرات أداء الحوكمة.
- الملاحظات المفتوحة وخطط معالجتها.
ولا تكفي إفادة الإدارة بأن القرار نُفذ؛ بل بربطها بدليل، مثل محضر اعتماد أو نسخة محدثة من السياسة أو تقرير صادر عن النظام.
وقبل تحليل البيانات، تُراجع للتأكد من اكتمالها ودقتها وارتباطها بالفترة المحددة واتساقها مع المصادر الأخرى، كما يجب توضيح حالة التنفيذ وحماية المعلومات السرية ومنع تكرار القرارات أو الملاحظات.
فإذا ذكرت إحدى الإدارات أن القرار مكتمل، بينما لم يصدر اعتماده النهائي، يعكس أن التقرير مرحلته الفعلية، لا تقدير جهة التنفيذ.
5 – بناء هيكل واضح للتقرير
يمكن أن يتضمن تقرير الحوكمة الأقسام التالية:
- عنوان التقرير وبيانات الإصدار.
- الغرض والنطاق والفترة الزمنية.
- الملخص التنفيذي.
- منهجية الإعداد ومصادر البيانات.
- أعمال مجلس الإدارة واللجان.
- القرارات وحالة تنفيذها.
- السياسات والإفصاحات.
- مؤشرات تطبيق الحوكمة.
- حالات عدم الالتزام والاستثناءات.
- الملاحظات والفجوات.
- التوصيات وخطة المعالجة.
- القرارات المطلوبة.
- الملاحق والأدلة الداعمة.
هذا الهيكل استرشادي ويُعدل بحسب طبيعة المنشأة وغرض التقرير، فقد يحتاج التقرير الدوري إلى أقسام أقل، بينما يتطلب التقرير السنوي إفصاحات أكثر.
6- إعداد الملخص التنفيذي
الملخص التنفيذي هو الجزء الذي يحتاج إليه أصحاب القرار بصورة مباشرة، لذلك يجب ألا يتحول إلى مقدمة عامة عن أهمية الحوكمة، ينبغي أن يعرض:
- النتيجة العامة للفترة.
- أبرز ما تم إنجازه.
- الملاحظات الجوهرية.
- القرارات والمعالجات المتأخرة.
- التغير مقارنة بالفترة السابقة.
- الموضوعات التي تحتاج إلى تدخل أو اعتماد.
- أثر التأخير في حال عدم اتخاذ الإجراء.
7- توثيق أعمال المجلس واللجان والسياسات
يعرض التقرير تشكيل مجلس الإدارة واللجان وأي تغييرات طرأت عليه، وعدد الاجتماعات ونسب الحضور، والقرارات الصادرة وحالة تنفيذها وأسباب التأخر.
ولا تُقاس فاعلية اللجنة بعدد اجتماعاتها وحده، فقد تجتمع بانتظام، بينما تظل توصياتها دون تنفيذ، لذلك ينبغي الربط بين الاجتماع والقرار والنتيجة.
وفيما يخص السياسات، يعرض التقرير:
- السياسات التي صدرت أو عُدلت.
- تاريخ الاعتماد والسريان.
- الجهة المالكة للسياسة.
- الإدارات المشمولة بها.
- طريقة تعميمها.
- أدلة بدء تطبيقها.
- موعد المراجعة المقبلة.
ومن المهم التمييز بين وجود الوثيقة وتفعيلها، فاعتماد سياسة للإبلاغ عن المخالفات لا يثبت فاعليتها إذا لم تُحدد قناة الإبلاغ والمسؤول عن استقبال البلاغات وآلية التعامل معها.
8- اختيار مؤشرات قياس الحوكمة
تحول المؤشرات التقرير من وصف عام إلى نتائج يمكن قياسها ومقارنتها، ومن أمثلتها:
- نسبة الاجتماعات المنعقدة إلى المخطط لها.
- نسبة حضور أعضاء المجلس واللجان.
- نسبة القرارات المنفذة في موعدها.
- نسبة التوصيات المتأخرة.
- نسبة السياسات التي روجعت في موعدها.
- نسبة الإفصاحات المكتملة.
- عدد حالات تجاوز الصلاحيات.
- متوسط مدة معالجة الملاحظات.
يجب تحديد طريقة حساب كل مؤشر، ومصدر بياناته، والمسؤول عن تحديثه، ودورية القياس والنتيجة المستهدفة.
كما لا ينبغي تفسير الأرقام بمعزل عن سياقها، انخفاض حالات عدم الالتزام قد يعكس تحسنًا حقيقيًا، لكنه قد ينتج أيضًا عن ضعف الرصد أو الإبلاغ.
9- صياغة الملاحظات وترتيبها حسب الأولوية
تُكتب الملاحظة بلغة مهنية ومحايدة، وتستند إلى واقعة ودليل بدل توجيه اتهام إلى شخص أو إدارة، ويُفضل أن تتضمن:
- المتطلب أو المرجع.
- الوضع الفعلي.
- الفجوة المكتشفة.
- الدليل الداعم.
- الأثر المحتمل.
- السبب، إذا أمكن تحديده.
- مستوى الأولوية.
- الإجراء المقترح.
- المسؤول والموعد المستهدف.
فبدلًا من كتابة: «إدارة المشتريات لا تلتزم بالصلاحيات»، يمكن القول:
أظهرت مراجعة خمس معاملات شراء اعتماد معاملتين وفق حدود الصلاحيات السابقة، رغم صدور المصفوفة المحدثة في بداية الربع، وقد يؤدي استمرار استخدام النسخة السابقة إلى صدور اعتمادات من مستوى إداري غير مخول.
وتُرتب الملاحظات بحسب أثرها المالي أو التشغيلي، ودرجة مخالفة المتطلب، وتكرارها، وعدد الجهات المتأثرة، وحاجتها إلى قرار من الإدارة العليا، كما من الضروري شرح منهج التصنيف حتى يكون معنى «مرتفع» أو «متوسط» أو «منخفض» واضحًا.
10- كتابة التوصيات وخطة المعالجة
تحدد التوصية إجراءً قابلًا للتنفيذ، فعبارة «تعزيز الالتزام بمصفوفة الصلاحيات» لا توضح ما يجب فعله.
يمكن استبدالها بتوصية أكثر دقة:
تحديث صلاحيات اعتماد المشتريات في النظام الإلكتروني بما يتوافق مع المصفوفة المعتمدة، ثم اختبار عينة من المعاملات للتحقق من التحديث قبل نهاية الشهر.
وتتحول التوصيات إلى خطة معالجة توضح:
- الإجراء التصحيحي.
- المسؤول عن التنفيذ.
- الموعد المستهدف.
- حالة التنفيذ ونسبة الإنجاز.
- سبب التأخير، إن وجد.
- الدليل المطلوب للإغلاق.
- نتيجة التحقق النهائي.
ولا تُغلق الملاحظة بمجرد إفادة الإدارة بإتمامها؛ بل بعد مراجعة الدليل والتأكد من أن الإجراء عالج الفجوة الفعلية.
11،مراجعة التقرير واعتماده ومتابعة نتائجه
قبل إصدار التقرير، تُراجع البيانات والحسابات والمؤشرات والأدلة، مع توحيد المصطلحات والتواريخ والتأكد من وضوح التوصيات ومستوى سرية المعلومات.
ويُفضل منح الإدارات المعنية فرصة للتحقق من الوقائع المتعلقة بها، ولا يعني ذلك حذف الملاحظة عند اختلاف الرأي، بل توثيق رد الإدارة وتقييمه في ضوء الأدلة، بعد الاعتماد، يتم تحديد:
- الجهات التي تستلم التقرير.
- القرارات المطلوبة منها.
- مسؤول متابعة الإجراءات.
- موعد الرد على الملاحظات.
- الحالات التي تستدعي التصعيد.
- موعد إصدار التقرير التالي.
فإذا لم توجد متابعة بعد الإصدار، يتحول التقرير إلى سجل للملاحظات بدل أن يكون أداة لمعالجتها.
نموذج مبسط لملاحظة في تقرير الحوكمة
المتطلب: مراجعة مصفوفة الصلاحيات عند حدوث تغيير جوهري في الهيكل التنظيمي.
الوضع الفعلي: أُنشئت إدارة جديدة خلال الفترة، بينما ظلت صلاحيات اعتماد العقود موزعة وفق الهيكل السابق.
الفجوة: لا تحدد المصفوفة الحالية الجهة المخولة بمراجعة عقود الإدارة الجديدة واعتمادها.
الأثر المحتمل: تأخر العقود أو اعتمادها من جهة غير محددة في المصفوفة.
التوصية: تحديث المصفوفة وربطها بالهيكل المعتمد، مع تحديد صلاحيات مؤقتة إلى حين اعتماد النسخة الجديدة.
المتابعة: يحدد المسؤول والموعد ودليل الإغلاق في خطة المعالجة.
كم مرة يجب إعداد تقارير الحوكمة؟
قد تكون تقارير الحوكمة شهرية للمتابعة التشغيلية، أو ربع سنوية لعرضها على المجلس أو إحدى اللجان، أو سنوية لتقديم صورة شاملة.
وتتحدد الدورية وفق:
- غرض التقرير.
- حجم المنشأة وطبيعة عملياتها.
- دورية اجتماعات المجلس واللجان.
- المتطلبات التنظيمية.
- عدد القرارات والملاحظات المفتوحة.
- مستوى حساسية الموضوعات.
وقد تحتاج المنشأة إلى تقرير استثنائي عند وقوع مخالفة أو ظهور موضوع يستدعي قرارًا عاجلًا، بدل انتظار موعد التقرير الدوري.
أخطاء شائعة عند إعداد تقارير الحوكمة
من أبرز الأخطاء التي تقلل فاعلية التقرير:
- سرد الاجتماعات والأنشطة دون توضيح النتائج.
- استخدام معلومات لا تستند إلى أدلة.
- عرض مؤشرات دون تحديد طريقة حسابها.
- إخفاء الملاحظات المهمة بين تفاصيل كثيرة.
- كتابة توصيات عامة يصعب قياسها.
- الخلط بين التقرير الداخلي والإفصاح الخارجي.
- تكرار الملاحظات دون تحليل سبب استمرارها.
- إغلاق الملاحظات قبل التحقق من التنفيذ.
- إصدار التقرير بعد انتهاء الحاجة إلى القرار.
ويمكن تقليل هذه الأخطاء من خلال اعتماد نموذج واضح، وتحديد ملاك البيانات، وتوحيد تعريف المؤشرات، وحفظ الأدلة، ومقارنة النتائج بالفترات السابقة، ومتابعة التوصيات حتى إغلاقها.
كيف تساعدك شركة الدقة المتناهية في إعداد تقارير الحوكمة؟
قد تكون بيانات الحوكمة موجودة داخل المنشأة، لكنها موزعة بين المحاضر والسياسات وملفات الإدارات، أو لا ترتبط بمؤشرات وآلية واضحة للمتابعة.
تساعدك شركة الدقة المتناهية في:
- تحديد غرض التقرير ونطاقه.
- مراجعة المرجعيات والمتطلبات المطبقة.
- تصميم نموذج يناسب طبيعة المنشأة.
- تحديد مصادر البيانات والمسؤول عنها.
- تطوير مؤشرات واضحة للقياس.
- وضع منهج لتصنيف الملاحظات.
- صياغة توصيات قابلة للتنفيذ.
- تنظيم خطة المعالجة وأدلة الإغلاق.
- تدريب الفريق على إعداد التقرير وتحديثه.
- مراجعة جودة التقرير قبل اعتماده.
الهدف هو إعداد تقرير يقدم للإدارة المعلومات التي تحتاج إليها في الوقت المناسب، ويربط الملاحظات والقرارات بإجراءات يمكن متابعتها والتحقق منها.
تنجح تقارير الحوكمة عندما تجيب بوضوح عن أربعة أسئلة: ما المتطلبات التي كان يجب تنفيذها؟ ما الذي نُفذ بالفعل؟ أين توجد الفجوات؟ ومن المسؤول عن معالجتها ومتى؟
إذا كانت معلومات الحوكمة في منشأتك موزعة ولا تقدم صورة واضحة للإدارة، تساعدك شركة الدقة المتناهية على إعداد تقارير تربط البيانات بالنتائج والمؤشرات وخطط المعالجة؛ بما يدعم المتابعة واتخاذ القرار.
الأسئلة الشائعة
ما الفرق بين تقرير الحوكمة ودليل الحوكمة؟
يحدد دليل الحوكمة القواعد والأدوار والصلاحيات، بينما يوضح التقرير مستوى تطبيقها والنتائج والملاحظات التي ظهرت خلال فترة محددة.
من المسؤول عن إعداد تقرير الحوكمة؟
قد يتولى مسؤول الحوكمة أو أمانة مجلس الإدارة إعداد التقرير بالتعاون مع الإدارات المعنية، على أن تكون مسؤوليات جمع البيانات والمراجعة والاعتماد محددة.
ما البيانات المطلوبة لإعداد تقرير الحوكمة؟
تشمل عادةً بيانات الاجتماعات والحضور والقرارات والسياسات والإفصاحات والمؤشرات وحالات عدم الالتزام والملاحظات وخطط المعالجة، مع أدلة تدعم المعلومات الجوهرية.
ما أهم مؤشرات تقارير الحوكمة؟
من أهمها نسبة تنفيذ القرارات في موعدها، وانتظام الاجتماعات، واستكمال الإفصاحات، ومراجعة السياسات، وعدد حالات تجاوز الصلاحيات، ومدة معالجة الملاحظات.
هل يوجد نموذج موحد لتقارير الحوكمة؟
لا؛ يختلف النموذج بحسب نوع المنشأة، وغرض التقرير، والجهة التي ستستخدمه، والمتطلبات النظامية والتنظيمية المطبقة.